媒体采购到底怎么比价？我把电视、电梯、信息流、达人、程序化的真实CPM和返点全拆了一遍

先说个事。2021年我帮一个做功能性护肤的品牌做季度投放复盘，会议室里坐了品牌方三个人、我们代理方四个人、还有一个从上海飞过来的分众销售。PPT第一页上写着「本季度媒体采购CPM同比下降18%」，老板看完点点头，我旁边那位做了十年电视采购的总监小声跟我说了一句：降了18%，但我们其实买贵了。

这句话我记了三年。因为那18%不是谈出来的，是媒体结构变了——我们把一部分预算从电梯海报挪到了信息流，信息流的CPM天然比电梯低，平均数当然好看。可问题是，被挪走的那部分预算对应的转化，我们根本没能力归因。所以那张PPT其实什么都没说明。

媒体采购这行，最容易被偷换的概念就是：把「便宜的流量」当成「划算的采购」。今天这篇我不打算讲什么方法论框架，就把我手上真实的成交数据、折扣区间、返点机制摊开讲，你自己判断。

一、先看一张比价表，但别急着用

下面这些数字来自我2022-2024年经手或旁观过的项目，一线城市、快消和3C为主，单位都是人民币。注意：刊例价和成交价完全是两回事，中间那层折扣才是采购的真正战场。

我特意把「可见/可归因程度」单独列一栏，因为这是绝大多数比价表缺失的东西。你拿CPM比价，等于拿苹果和削了皮的苹果比重量——程序化那个CPM 5块钱，很可能有40%的曝光是1像素、在屏幕外、或者挂在某个你从没听过的App开屏上。MRC的标准是展示广告要有50%像素在视口内持续1秒，视频2秒，但这条标准在Open Exchange里被满足的比例，我见过的账户里最低只有38%。

所以第一件事：比价前先把「有效CPM」算出来。公式很简单，用刊例CPM除以可见率，再除以目标人群重合度。一个CPM 5块、可见率40%、人群重合度60%的流量，有效CPM是20.8。这还没算无效点击和机器人。

二、返点才是真正的价格，但你大概率拿不到

这行有个潜规则，我犹豫了很久要不要写。算了，写吧。

媒体给代理公司的返点，通常分两种：明返写进合同，一般3%-8%；暗返按年度采购量阶梯结算，5%-20%不等。4A时代的标准佣金是15%，现在很多本土代理已经压到3%-5%，所以返点成了主要利润来源。

关键问题是：返点归谁。

我见过三种模式。第一种，返点全部归甲方，代理只收服务费，通常是媒体采购额的3%-8%。第二种，返点双方分成，常见是五五或者六四。第三种，也是最常见的，合同里写「代理费已包含所有媒体优惠」，暗返怎么分，甲方根本不知道。

去年有个客户问我：为什么同样的分众资源，A代理报8折，B代理报6.5折？我说你查两件事——第一，B代理是不是拿着你的预算去凑了年度框架的量；第二，6.5折的合同里，附加的监播费、设计费、执行费有多少。折扣越低，附加费越贵的案例我见过太多了。

这里给个实操建议：谈判时不要只问折扣，问三个问题。一是「这个折扣是单次投放价还是年度框架价」，二是「返点结算是按刊例价还是按实际付款额」，三是「监播报告由谁出，第三方还是媒体自己」。第三个问题最容易被忽略，媒体自己出的监播报告，你懂的。

三、一个被严重低估的成本：素材产能

我想说个可能有点反常识的观点：大部分媒体采购的失败，不是买贵了，是买回来的流量没有东西接。

信息流投放圈有个说法，一个成熟账户每天需要消耗20-50条新素材才能维持跑量，衰退周期大概是3-7天。也就是说，你花300万买了一个季度的信息流流量，理论上需要准备1200-3000条素材。这个数字我第一次听到的时候也觉得夸张，但看账户后台的素材消耗曲线就明白了——爆量素材的生命周期短得吓人，我见过一条视频从起量到衰减只用了62小时。

传统媒体就不需要素材吗？更需要。电梯海报一支片子的制作费，实拍的话5万-30万，还要配上不同尺寸的延展版本。央视15秒和电梯15秒的节奏完全是两回事，你不能一条片子打通所有渠道，硬打的结果就是哪个渠道都不出彩。

所以我现在做媒体采购方案，会把「素材产能」当成一个独立成本项列进去，通常占总预算的8%-15%。这个比例在甲方看来是浪费，但没有它，前面买的流量全是漏斗上半截。

四、搭建比价表的六个步骤（可以直接抄）

我把自己用的流程写下来，不保证适用所有行业，但至少逻辑是通的。

第一步，确定归因能力的天花板。 你的数据链路能追踪到哪一层？如果连UTM都没有，别谈程序化，先把落地页参数做干净。

第二步，把所有媒体统一到「有效CPM」口径。 需要三个参数：刊例CPM、折扣率、可见率。可见率拿不到就按行业均值打折，信息流按85%，程序化按55%，户外按90%（人流量测算）。

第三步，算「增量CPM」。 这个稍微麻烦一点，需要一个对照组。简单做法是停投某个渠道两周，看整体转化掉了多少，掉的部分除以该渠道曝光量。

第四步，加上隐形成本。 素材制作、监播费、账期成本。账期这个很多人不算，但3个月账期按年化6%的资金成本，等于多付1.5%。

第五步，做敏感性测试。 假设折扣谈不下来、假设可见率再降10%，方案还成立吗？

第六步，留10%-15%的机动预算。 这行最大的确定性就是不确定，一个突发热点可能让某个渠道的CPM翻倍，也可能腰斩。

五、砍价话术，以及什么时候不该砍

最后说点具体的。

跟传统媒体谈，最有效的不是压价，是换资源。比如「折扣我接受7折，但你要多给我两个周末的档期」，或者「价格不动，附加一场线下活动」。传统媒体的档期空置成本极高，尤其季度末，销售有KPI要冲，这时候谈往往能多拿20%-30%的资源量。

跟程序化平台谈，别谈折扣，谈优先权。同样的预算，能不能进PMP优先交易、能不能拿到Deal ID、能不能设置频次上限。频次这个太重要了，一个用户一天看8次同样的开屏，第4次开始就是负资产。

跟达人谈，压价基本没用，MCN的报价体系比你想的刚性。有效的是换形式，比如把「一条视频」换成「一条视频+两条图文+一次直播切片授权」，同样的钱拿到更多素材。

什么时候不该砍？两种情况。一是你的预算本来就低于对方的起投门槛，硬砍只会拿到最差的库存；二是这个渠道是你唯一的核心转化来源，把关系谈崩了，临时换渠道的切换成本远高于省下的那点钱。

我说句可能得罪人的话：媒体采购这件事，专业度不体现在你能把价格压到多低，而体现在你知道哪些钱不该省。上面那张表里的数字随时会变，但逻辑不太会变——可归因的曝光、能承接的素材、不算进去的隐形成本，这三样对了，其他的都是执行问题。

至于我那位老总监说的「买贵了」——后来我们复盘发现，那个季度真正的问题是素材没跟上，跟价格没关系。